Financial & Estate Planning I Praxis

Erfüllende finanzielle Entscheidungen treffen, indem man sich an vergangene Erfahrungen erinnert

n.vonhomeyer

von MEGHAAN LURTZ

Drei Arten von Nutzen (im Sinne von Wohlergehen): Erwartung, Erinnerung und Erfahrung

Jeremy Bentham, der Begründer der modernen Utilitarismustheorie, schlug in seinem Buch von 1789 erstmals das Konzept des „Nutzens“ (im Sinne von Wohlergehen) als zentrales Entscheidungsinstrument vor, um das Potenzial eines Objekts oder einer Handlung zu bewerten, Glück oder Vergnügen zu bringen: Eine Einführung in die Prinzipien der Moral und Gesetzgebung. Seitdem spielt der Nutzen nicht nur bei wirtschaftlichen, sondern auch bei allgemeinen Entscheidungsprozessen eine zentrale Rolle.

Benthams ursprüngliche Überlegung zum Nutzen stützt sich hauptsächlich auf hedonistische Kriterien, um Entscheidungen zu treffen; mit anderen Worten, wir fühlen uns zu Entscheidungen hingezogen, die uns Vergnügen bereiten, und vermeiden Entscheidungen, die uns Schmerzen bereiten. Seit der ursprünglichen Untersuchung des Nutzens haben jedoch viele Forscher die Art und Weise, wie der Nutzen zur Beeinflussung von Entscheidungsprozessen genutzt werden kann, erweitert.

Jüngste Arbeiten mehrerer Forscher (u. a. Daniel Kahneman, Barbara Fredrickson, Charles Schreiber, Donald Redelmeier, Ziv Carmon und Joel Katz) unterteilen den Nutzen in drei Gruppen, die sich mit den folgenden Fragen befassen:

Erwarteter Nutzen: Was werde ich wohl mögen? Was glaube ich, wird mir in Zukunft Glück bringen?

Erfahrener Nutzen: Finde ich das zum jetzigen Zeitpunkt gut? Bringt mir das derzeit Glück?

Erinnerter Nutzen: Woran erinnere ich mich aus früheren Erfahrungen gerne? Was hat mich früher glücklich gemacht?

Erwarteter Nutzen

Das Konzept des Nutzens wird traditionell in der wirtschaftlichen Entscheidungsfindung verwendet, indem man sich auf zukünftige Ergebnisse konzentriert, was Forscher als „erwarteten Nutzen“ bezeichnen. Wie bereits erwähnt, bewertet der erwartete Nutzen Fragen wie „Wie viel Freude oder Schmerz erwarte ich von dieser zukünftigen Aktivität (oder Entscheidung)?“

Doch während wir bei einfachen Entscheidungen – wie der Wahl zwischen Schokoladen- und Vanilleeis – durchaus in der Lage sind, Fragen zu beantworten, indem wir vernünftige Vermutungen darüber anstellen, was uns wohl schmecken wird, gibt es viele Studien, die zeigen, dass der erwartete Nutzen bei etwas schwierigeren Fragen nicht so hilfreich ist. Der Grund dafür ist, dass es mit zunehmender Komplexität der Fragen immer schwieriger wird, sie objektiv zu beantworten, wenn wir nur überlegen, wie sehr wir erwarten (d. h. denken), dass uns eine Wahl gefallen könnte. Unser Gehirn ist nicht sehr effizient bei der Abwägung mehrerer Optionen und der Verarbeitung großer Informationsmengen, insbesondere wenn wir keine früheren Erfahrungen oder Erinnerungen haben, auf die wir unsere Wahl stützen können. Außerdem fällt es uns im Allgemeinen sehr schwer, uns in die Zukunft zu versetzen (unser Gehirn registriert unser „zukünftiges Ich“ sogar als Fremden!), und wir neigen dazu, uns auf subjektive Vorurteile zu verlassen, um dies zu kompensieren.

Während der erwartete Nutzen uns helfen kann, einfache Entscheidungen auf der Grundlage dessen zu treffen, was uns im Moment gut erscheint (z. B. die Entscheidung für Schokoladeneis nach dem Abendessen, weil ich erwarte, dass es besser schmeckt als Vanille, und weil dies die einzigen beiden Optionen auf der Speisekarte sind), kann es für uns sehr schwierig sein, logische, objektive Entscheidungen zu treffen, wenn wir vor komplexeren Entscheidungen stehen, die mehrere Variablen umfassen können (z. B. die Entscheidung, was als Dessert auf einer großen Dinnerparty serviert werden soll, und die Berücksichtigung einer Vielzahl von Kriterien): welche Geschmacksrichtungen und Texturen die Gäste bevorzugen, welche Optionen das beste kulinarische Erlebnis bieten, wie sich die Umgebung, in der das Essen serviert wird, auf das Essen auswirkt, ob das gewählte Dessert das Hauptgericht und die Weinkarte ergänzt usw.). Im Zusammenhang mit komplexeren Entscheidungsfindungen ist es oft keine brauchbare Strategie, die besten Entscheidungen zu treffen, wenn man anhand des erwarteten Nutzens errät, was mehr Freude bereiten könnte, ohne dass man über Erfahrungen aus der Vergangenheit oder Erinnerungen an die in Betracht gezogenen Optionen verfügt.

Ein Beispiel soll verdeutlichen, wie die Verwendung des erwarteten Nutzens zu kurz greifen kann:

Beispiel 1: Jennifer ist 50 Jahre alt und denkt über einige Aktivitäten nach, die sie im Ruhestand genießen könnte. Sie hat noch nie Golf gespielt, aber sie kann sich vorstellen, dass es ihr gefallen könnte, wenn sie 65 Jahre alt ist und sich zur Ruhe setzen will.

Ihr Mann überredet sie oft, ihn zu begleiten, aber so richtig genossen hat sie die Erfahrung nur, wenn sie ein Buch zu lesen hatte, wenn sie den Golfwagen fuhr oder wenn sie im Clubhaus des Golfplatzes Mimosa-Cocktails genoss.

Trotzdem beschließt sie, dass Golf als Ruhestandsbeschäftigung Spaß machen könnte, und beschließt, das Spiel zu erlernen.

Im obigen Beispiel ist sich Jennifer nicht wirklich sicher, was ihr zukünftiges Ich auf der Grundlage ihres derzeitigen Wissens über Golf genießen wird. Auch wenn sie vermutet, dass ihr das Spiel gefallen könnte, hat sie nichts, was mit dem Spiel selbst zu tun hat und auf das sich ihre Vermutung stützt. Daher ist es schwer zu sagen, ob Golf wirklich als geeignetes Hobby für sie in Frage kommt.

Erfahrener Nutzen

Im Gegensatz zum erwarteten Nutzen, der sich nur auf die subjektive Präferenz dessen stützt, was zu dem Zeitpunkt, zu dem eine Wahl in Betracht gezogen wird, besser klingt (und nicht auf früheren Erfahrungen mit diesen Wahlmöglichkeiten beruht), untersucht der erfahrene Nutzen unsere nähere oder sogar unmittelbare Erinnerung daran, wie wir uns gefühlt haben, als wir die in Betracht gezogenen Wahlmöglichkeiten erlebt haben.

Vor allem die erinnerte Erfahrung in diesem Zusammenhang (z. B. das Denken in dem Moment) kann recht flüchtig sein, da es nicht so sehr darum geht, was tatsächlich passiert ist, sondern darum, ob wir uns daran erinnern, ob unsere Erfahrung mit der Entscheidung oder Handlung in diesem Moment positiv oder negativ war. Und da die tatsächliche Erfahrung selbst möglicherweise nicht das ist, woran wir uns erinnern (sondern nur unsere Gefühle in Bezug auf die Erfahrung oder vielleicht nur die Erinnerung an einen Teil der Erfahrung), sind die Meinungen darüber, ob die Wahl Freude (oder Unlust) bringt, möglicherweise nicht sehr genau.

Entscheidungen, die mit Hilfe von erfahrenem Nutzen getroffen werden, basieren also darauf, wie wir uns jetzt gerade fühlen, und diese Gefühle spiegeln möglicherweise nicht wider, wie wir uns immer fühlen werden (z. B. könnten wir zu einem späteren Zeitpunkt in der Zukunft anders empfinden). Diese sekundenschnellen Überlegungen helfen uns nicht immer dabei, uns daran zu erinnern, was genau an einer Aktivität Spaß gemacht hat (oder nicht), und diese flüchtigen Überlegungen sind es, die uns bei der Entscheidungsfindung helfen.

Die größere Herausforderung besteht jedoch darin, dass wir uns nicht immer bewusst sind, dass die positiven (oder negativen) Assoziationen mit der Erfahrung auf subjektiven Gefühlen beruhen, die mit der eigentlichen Entscheidung, die wir in Erwägung ziehen, nichts zu tun haben (z. B. beeinflusst die Tatsache, dass das Wetter draußen schön statt stürmisch war, in Sekundenbruchteilen unsere Einschätzung, wie sehr uns der Zoobesuch gefallen hat, mehr als die Tiere, die wir dort gesehen haben). Es ist also verständlich, dass wir im Allgemeinen keine guten Entscheidungen auf der Grundlage des erfahrenen Nutzens treffen.

Sie könnten zum Beispiel denken, dass Sie einen Film mögen, den Sie gerade sehen, obwohl Sie den Film noch gar nicht zu Ende gesehen haben. Daher weiß man noch nicht wirklich, worum es in dem ganzen Film eigentlich geht. Und wenn Sie gefragt werden, ob Sie sich den Film noch einmal ansehen würden, glauben Sie vielleicht in diesem kurzen Moment, dass sie ihn tatsächlich gerne noch einmal sehen würden.

Aber vielleicht ist der Film tatsächlich ziemlich schlecht, und Sie haben sich nur wegen der Erfahrung, an die Sie sich erinnern, wohlgefühlt (nicht wegen des eigentlichen Films) – vielleicht haben Sie die Erfahrung als angenehm in Erinnerung, weil Sie mit einer Gruppe von Freunden zusammen waren, die Spaß hatten, oder weil Sie einen besonders guten Tag hatten.

Beispiel 2: Jennifer aus Beispiel 1 ist jetzt 55 Jahre alt und hat beschlossen, Golf auszuprobieren, weil sie es als ein mögliches Hobby ansah, das sie im Ruhestand mit ihrem Mann spielen könnte.

Sie meldete sich zum Trainingskurs an, hatte aber Schwierigkeiten, einen geeigneten Lehrer zu finden. Der erste Ausbilder, den sie engagierte, neigte dazu, sie zu beschimpfen und hatte keine Geduld mit ihrer Unfähigkeit, das Schwingen zu lernen, und der zweite Ausbilder war unaufmerksam und schien sie als Schülerin nicht ernst zu nehmen.

Aufgrund ihrer schlechten Erfahrungen bei der Suche nach einem Golflehrer assoziiert sie Gefühle der Unzufriedenheit mit dem Golfspiel (obwohl sie eigentlich gar nicht viel Zeit mit dem Spiel verbracht hat) und beginnt zu überlegen, ob sie das Spiel überhaupt lernen möchte.

In diesem Beispiel ist Jennifers Einschätzung des Spiels mit Hilfe des erfahrenen Nutzens, dass Golf nichts für sie ist, obwohl sie noch nie wirklich Zeit mit dem Spiel verbracht hat. Die negative Assoziation, die sie mit Golf hat, beruht eigentlich nur auf schlechten Golflehrern, was ihre Objektivität trübt. Vielleicht muss sie das Spiel erst einmal selbst ausprobieren, um zu entscheiden, ob ihr dieses neue Hobby wirklich Spaß macht.

Erinnerter Nutzen

Mit dem erinnerten Nutzen können wir uns an ein Ereignis, eine Entscheidung oder ein Konsumgut erinnern, und an die spezifischen Aspekte dessen, woran wir uns erinnern, die uns tatsächlich Freude oder Unmut bereitet haben. Da bei dieser Form des Nutzens die tatsächlichen Komponenten der in Erwägung gezogenen Handlung oder Entscheidung bewertet werden und nicht nur unsere damit verbundenen und kurzlebigen Gefühle, führt dies in der Regel zu einer Entscheidungsfindung, die tatsächlich dem entspricht, was wir wirklich wollen und was uns glücklicher machen wird (weil wir aus früherer Erfahrung wissen, dass es schon einmal funktioniert hat).

Kunden, die sich an tatsächliche Erfahrungen erinnern können, anstatt nur zu raten, was ihnen Spaß machen könnte, sind viel eher in der Lage, realistische – und zufriedenstellende – Ziele zu setzen.

Mehr noch als andere Formen des Nutzens hilft uns der erinnerte Nutzen, gute Entscheidungen zu treffen, die uns in Zukunft glücklich machen. Der erwartete Nutzen ist bei komplexen Entscheidungen eher unwirksam, und der erfahrene Nutzen stützt sich auf Erinnerungen, die für eine fundierte Entscheidungsfindung oft zu flüchtig sind.

Beispiel 3: Jennifer, aus den Beispielen 1 und 2, ist jetzt 60 Jahre alt und hat endlich gelernt, Golf zu spielen. Da sie kein Glück bei der Suche nach einem geeigneten Golflehrer hatte, bat sie ihren Mann, ihr das Spielen beizubringen.

Obwohl sie beim ersten Mal, als sie einen vollen Golfplatz spielte, einen schweren Start hatte – sie erinnert sich daran, wie heiß es war und dass sie am Ende des Tages 47 über Par lag – erinnert sie sich, dass sie viel mit ihrem Mann lachte, als sie das Spielen lernte. Sie genoss die frische Luft und die unberührte Landschaft auf dem Golfplatz. Sie war auch fasziniert von den Feinheiten des Spiels – von der Funktion jedes einzelnen Golfschlägers bis hin zu den Auswirkungen der Entwicklung eines richtigen Griffs.

Am besten gefiel es ihr, mit ihrem Mann zu spielen und danach Mimosa-Cocktails zu trinken und über das Spiel selbst zu sprechen – was schief gelaufen ist, was richtig war und was die Höhepunkte ihrer gemeinsamen Zeit auf dem Golfplatz waren.

In diesem Beispiel hat Jennifer den erinnerten Nutzen verwendet, um zu entscheiden, dass sie den Golfsport an sich wirklich genießt – und die Zeit, die sie mit ihrem Mann beim Spiel verbringen kann.

Auch wenn wir gerne glauben, dass unsere Entscheidungen auf dem erwarteten Nutzen beruhen und dass wir objektiv beurteilen können, ob die erwarteten Ergebnisse der von uns getroffenen Entscheidungen erfreulich sind oder nicht, ist dies nicht wirklich oft der Fall. Unser Gehirn ist einfach nicht dafür ausgelegt, den erwarteten Nutzen für Entscheidungen mit einem beliebigen Komplexitätsgrad umzusetzen.

Stattdessen tendieren wir dazu, die besten Entscheidungen mit Hilfe der Erinnerungsfunktion zu treffen, die es uns ermöglicht, die Entscheidungen, die wir treffen müssen, als einen ganzheitlichen Prozess zu sehen, der nicht nur die Entscheidung selbst, sondern auch unseren damit verbundenen emotionalen Zustand umfasst. Und wenn wir uns erlauben, uns auf unsere natürliche Tendenz zu verlassen, den erinnerten Nutzen zu verwenden, treffen wir am Ende oft viel erfüllendere Entscheidungen!

Der erinnerte Nutzen wird in hohem Maße von der Peak-End-Regel beeinflusst

Die ursprüngliche Forschungsarbeit von Barbara Fredrickson und Daniel Kahneman beschreibt eine andere Variante der Verwendung des erinnerten Nutzens als Repräsentativitätsheuristik. Die Arbeit von Fredrickson und Kahneman untersuchte ein Phänomen, das sie als „Peak-End“-Regel bezeichneten. Es wird angenommen, dass das Gehirn vergangene Erfahrungen als diskrete „Schnappschüsse“ erkennt, die nach dem Beginn des Ereignisses, der positiven oder negativen „Peak“-Erfahrung des Ereignisses und dem Ende des Ereignisses geordnet sind. Anstatt die Teile des Ereignisses als Ganzes zu bewerten, legt die Peak-End-Regel nahe, dass sich unser Fokus auf den besten (oder schlechtesten) Höhepunkt des Erlebnisses und das Ende des Ereignisses beschränkt.

Selbst wenn der Beginn, der Höhepunkt und das Ende zeitlich sehr weit auseinander liegen, neigen wir dazu, zu „vergessen“, wie lange die Erfahrung tatsächlich gedauert hat, da wir uns nur an den Höhepunkt und das Ende deutlich erinnern. Das wiederum bedeutet, dass die Entscheidungen, die wir auf der Grundlage unserer Erinnerungen treffen, davon beeinflusst werden, wie wir uns an diese Spitzen- und Endereignisse erinnern.

Wer sich beispielsweise an den Immobiliencrash von 2007-2008 erinnert, ist vielleicht übermäßig vorsichtig, wenn es darum geht, jetzt in den Immobilienmarkt zu investieren, auch wenn dieser in letzter Zeit ziemlich verlockend zu sein scheint. Die vor der Entscheidung stehende Person fragt sich vielleicht, ob es sich um eine vorübergehende Blase handelt, die bald platzen wird, oder ob dies wirklich ein Zeichen für eine starke Wirtschaft ist. Diese eher negative Betrachtungsweise des Immobilienumfelds beruht auf unserer Erinnerung daran, wie unsicher und ungemütlich das Umfeld während des Zusammenbruchs 2007-2008 war (die Erfahrung des Höhepunkts), während die dramatischen Änderungen, die ursprünglich für die Kreditvergabepraktiken eingeführt wurden, die vorher stattfanden und zu den Bedingungen beitrugen, die zum Zusammenbruch führten (die Anfangsereignisse, die nicht zum Höhepunkt oder Ende gehören), nicht unbedingt berücksichtigt werden.

Dementsprechend haben viele Menschen, obwohl sich der Immobilienmarkt schließlich erholte und wohl recht gesund ist, unbewusst vergessen, wie lange die Finanzkrise eigentlich zurückliegt, und sind immer noch stark vom Höhepunkt des Immobiliencrashs und dem Endergebnis des beträchtlichen Verlusts an Immobilienvermögen, der darauf folgte, beeinflusst; ihre Entscheidungen werden auch heute noch davon beeinflusst, wie sie sich an diesen Höhepunkt und das Ende erinnern und darüber denken.

Beispiel 4: Jennifer aus den Beispielen 1 bis 3 ist jetzt 65 Jahre alt und kurz vor dem Ruhestand. Sie erinnert sich gerne an ihre Erfahrungen beim Erlernen des Golfspiels und erinnert sich lebhaft an den Spaß, das Lachen und die köstlichen Mimosa-Cocktails, die sie mit ihrem Mann auf dem Golfplatz teilte (die Peak-Erfahrung), als sie das Spiel zum ersten Mal erlernte.

Sie erinnert sich jedoch kaum an die schlechten Lehrer, mit denen sie sich abmühte, oder an die heißen Tage, an denen sie beim Üben ihres Schwungs frustriert war und aufgeben wollte, als sie zum ersten Mal versuchte, das Spiel zu lernen (die Anfangserfahrung). Sie scheint sich auch nicht daran erinnern zu können, wie lange sie gebraucht hat, um gut in ihrem Spiel zu werden – in ihrer Vorstellung schien es über Nacht zu geschehen; in Wirklichkeit brauchte es jedoch mehrere Jahre harter Arbeit und Hingabe.

Weil sie sich so positiv an den Peak-Erfahrungen erinnert, kann sie sich nichts vorstellen, was sie im Ruhestand lieber tun würde, weshalb sie überzeugt ist, dass ihre Vorliebe für das Spiel nur noch weiter anwachsen wird. Als Ruhestandsgeschenk für sich selbst investiert sie in einen neuen Schlägersatz, da sie sich darauf vorbereitet, ihr Spiel durch zukünftige Golfabenteuer mit ihrem Ehemann zu verbessern.

Im obigen Beispiel stützt Jennifer ihre Entscheidung auf die Peak-Erfahrung, an die sie sich erinnert, und auf das Ende – wo sie sich jetzt befindet, und wie sie mittlerweile Golf wirklich genießen kann. Und weil es eine positive Erfahrung war, wurde ihre Entscheidung entsprechend beeinflusst.

Die Dinge hätten jedoch auch ganz anders verlaufen können, wenn sie eine negative emotionale Verbindung zu ihrer Peak-Erfahrung gehabt hätte (vielleicht war die Erinnerung an den Höhepunkt, an die sie sich am meisten erinnert, die harsche Kritik, die sie von einem ihrer frühen Golflehrer erhielt). Wie sie sich an diese Erfahrung erinnert, ob positiv oder negativ, wird Einfluss darauf haben, ob Golf ein Teil ihrer zukünftigen Ruhestandsplanung sein wird.

Die Rolle der End-Event-Wahrnehmung im Entscheidungsprozess

Barbara Fredrickson und Daniel Kahneman führten 1993 ebenfalls Forschungsstudien durch, in denen sie untersuchten, welche Rolle die Art und Weise spielt, wie wir Peak- und Enderlebnisse wahrnehmen, und wie wir das, woran wir uns an vergangene Ereignisse erinnern, nutzen, indem wir die Ereignisse in diskrete Kategorien einteilen. In einer ihrer Studien untersuchten sie, wie Personen die Erfahrung bewerten würden, ihre Hände für eine bestimmte Zeit in unangenehm kaltes Wasser zu tauchen. Eine Gruppe wurde gebeten, ihre Hände 60 Sekunden lang in das 14 Grad Celsius kalte Wasser zu tauchen (sehr kalt!). Die zweite Gruppe wurde gebeten, ihre Hand 90 Sekunden lang in Eiswasser zu halten, aber ohne dass diese Gruppe es wusste, wurde die Temperatur des Wassers nach 60 Sekunden für die letzten 30 Sekunden ihrer Erfahrung um ein einziges, bewusst nicht wahrnehmbares Grad erhöht.

Nachdem die Versuchspersonen ihre Hände aus dem kalten Wasser genommen hatten, wurden sie gefragt, wie bereit sie wären, dies noch einmal zu tun. Überraschenderweise waren die Teilnehmer der Gruppe, die ihre Hände 90 Sekunden lang in das kalte Wasser hielten, eher bereit, diese Erfahrung zu wiederholen als diejenigen, die ihre Hände 60 Sekunden lang in das kalte Wasser hielten. Obwohl ihre Hände für einen längeren Zeitraum in sehr kaltem Wasser waren, reichte der Anstieg um ein Grad nach 60 Sekunden aus, um zumindest auf einer unterbewussten Ebene ein angenehmeres Ende zu erleben als bei den Probanden, die für einen kürzeren Zeitraum im kalten Wasser waren, aber bei einer kälteren – und unangenehmeren – Temperatur endeten.

Während der Höhepunkt für beide Gruppen im Wesentlichen derselbe war – das Eintauchen der Hände in unangenehm kaltes Wasser – empfand die 90-Sekunden-Gruppe das Endereignis als vorteilhafter, da sie am Ende ihres Zeitraums zusätzliche 30 Sekunden hatten, in denen das Wasser zumindest etwas angenehmer war. Und vermutlich war die 90-Sekunden-Gruppe aufgrund der unterschiedlichen Wahrnehmung des Endes des Experiments durch die beiden Gruppen (der Höhepunkt der 60-Sekunden-Gruppe unterschied sich nicht von ihrem unangenehm kalten Ende, während auf den Höhepunkt der 90-Sekunden-Gruppe ein deutlich anderes Ende folgte, das etwas angenehmer war) eher bereit, erneut an dem Experiment teilzunehmen als die 60-Sekunden-Gruppe, obwohl sie eine längere Zeit im kalten Wasser aushielten!

Dies deutet darauf hin, wie wichtig die Wahrnehmung des Ereignisses am Ende ist, wenn es darum geht, wie der erinnerte Nutzen bei Entscheidungsprozessen eine Rolle spielt. Unabhängig davon, wie unangenehm der Höhepunkt eines Erlebnisses in der Erinnerung ist, kann ein positiver erinnertes Endereignis möglicherweise als Puffer dienen, der die Erinnerung daran abschwächt, wie negativ eine schlechte Erfahrung wirklich war.

Im Zusammenhang mit der Finanzplanung könnten wir diese Phänomene nutzen, um den Unterschied zwischen Sparanfängern, die ihre neuen Spargewohnheiten nur für kurze Zeit aufrechterhalten können und dazu neigen, aus Frustration aufzugeben, und erfahreneren Sparern zu erklären, die sich anscheinend an die Budgetierung und die anhaltende Disziplin gewöhnt haben, die erforderlich ist, um einen Teil des Erwerbseinkommens konsequent zu sparen.

Für neue Sparer ist das einzige Ereignis, das sie mit der Erfahrung des Sparens verbinden können, das Unbehagen, das verdiente Geld nicht ausgeben zu können. Sie haben die Gewohnheit noch nicht lange genug beibehalten, um die Belohnungen ihrer Bemühungen zu genießen und die Möglichkeit zu haben, ein Endereignis zu erleben, das sich von ihrem unangenehmen Spitzenereignis unterscheidet. Erfahrene Sparer können sich jedoch auch an ein Endereignis erinnern, das deutlich positiver ist als ihr Peak-Ereignis, auch wenn ihr Peak-Ereignis ein unangenehmes war. Sie haben den Vorteil, dass sie die Belohnungen für ihre Sparbemühungen mit dem Endereignis ihrer Sparerfahrung in Verbindung bringen. Und so ist für erfahrene Sparer, wiederum vermutlich aufgrund eines günstigeren Endereignisses (im Vergleich zum negativen Peak-Ereignis), die Idee des Sparens viel schmackhafter, und sie sind in der Lage, es mit viel größerer Leichtigkeit zu erreichen.

Die Peak-End-Regel und der erinnerte Nutzen können Kunden helfen, erfüllendere Entscheidungen zu treffen

Indem man den Kunden ein relativ positives Erlebnis bietet, das so einfach sein kann wie eine Auszeit, die der Kunde mit der Aufgabe verbindet, nachdem er sie erfolgreich abgeschlossen hat, können die Berater den Kunden helfen, ein positiveres Endereignis mit einer ansonsten negativen Erfahrung zu verbinden – so dass das negative Peak-Ereignis, an das sich der Kunde im Zusammenhang mit der Aufgabe erinnern mag, nicht mit dem Endereignis der Erfahrung verwechselt wird. Auf diese Weise wird der Kunde vermutlich weniger geneigt sein, sich dagegen zu wehren, die Aufgabe erneut erledigen zu müssen.

Das ist wichtig, denn es kann harte Arbeit sein, finanzielle Aufgaben zu bewältigen. Anstatt sich also ohne Pause von einer Aufgabe zur nächsten zu hangeln (oder gar zu versuchen, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen), könnten Berater in Erwägung ziehen, eine einfache Belohnung anzubieten oder einfach eine kurze Pause einzuplanen, bevor sie eine weitere Aufgabe anhäufen.

Interessanterweise macht das Transtheoretische Modell (TTM) der Veränderung – die Theorie darüber, was Menschen brauchen, um Veränderungen in ihrem Leben umzusetzen – einen ähnlichen Vorschlag, damit Menschen sich erfolgreich neue Gewohnheiten aneignen. Nach dem TTM der Veränderung passen sich Menschen in der Aktionsphase aktiv an ihre neue Verpflichtung an, und erst wenn sie die Erhaltungsphase erreicht haben, kann man davon ausgehen, dass sie ihre Aufgabe erfolgreich abgeschlossen haben und bereit sind, eine neue zu beginnen.

Mit anderen Worten: Sie brauchen die vorübergehende Pause, die die Erhaltungsphase bietet, um zwischen den Aufgaben eine Pause einzulegen. Diese Pause bietet dem Einzelnen ein mentales Signal der Vollendung und die Möglichkeit, über die Früchte seiner Arbeit nachzudenken – und letztlich ein besseres „Ende“ für die Erfahrung einer möglicherweise schwierigen Veränderung. Dies hilft der Person letztlich, die abgeschlossene Aufgabe emotional abzuschließen, was die Akzeptanz der Aufnahme einer neuen Tätigkeit erleichtert.

Dementsprechend kann der erinnerte Nutzen genutzt werden, um positive Verhaltensweisen zu erreichen, indem das Endereignis beeinflusst wird, das eine Person mit einem Gesamterlebnis verbindet. Und das, was wir jetzt über die Rolle des erinnerten Nutzens bei der Entscheidungsfindung und darüber wissen, wie die Peak-End-Regel unsere Erinnerung an vergangene Erfahrungen beeinflusst, kann uns dabei helfen, besser zu verstehen, wie wir Menschen wirksam dabei unterstützen können, sich zu verändern und bessere Entscheidungen zu treffen.

Die Idee, die Peak-End-Regel zusammen mit dem erinnerten Nutzen zu verwenden, mag kontraintuitiv erscheinen und sich vielleicht sogar etwas unangenehm anfühlen. Wenn man einen Kunden bittet, sich daran zu erinnern, wie er sich nach einem kürzlich erlittenen finanziellen Schock gefühlt hat, ist es wahrscheinlich, dass er sich unwohl fühlt und Stress empfindet, wenn der Schock vorbei ist. Es ist verständlich, dass man davon ausgeht, dass, wenn die schlechte Erfahrung einmal vorbei ist, es nicht mehr nötig ist, sie erneut zu erleben oder sie in einer Diskussion zu erwähnen. Mit anderen Worten: Wir erleben unangenehme Erlebnisse nicht immer gern wieder oder erinnern uns nicht gern daran. Dennoch können diese Instrumente den Kunden helfen, wichtige Herausforderungen mit größerer Umsicht zu bewältigen.

Carl Richards (Kolumnist der New York Times, Gründer von Behavior Gap und Co-Moderator des Podcasts Kitces & Carl) nutzt die Analogie eines Bootes in unruhigen Gewässern, um zu veranschaulichen, wie die Peak-End-Regek Kunden helfen kann, bessere Entscheidungen zu treffen. In Carls Analogie vergleicht er Kunden, die sich vor Marktturbulenzen fürchten, mit Schiffbrüchigen auf See in einem Rettungsboot. Der beste Rat, den man diesen Passagieren geben kann, ist, Ruhe zu bewahren, im Rettungsboot zu bleiben und abzuwarten, bis sie wieder in die Sicherheit eines Rettungsschiffes gelangen, bevor sie wichtige Entscheidungen treffen. Passagiere, die in Panik geraten oder beschließen, Maßnahmen zu ergreifen, während sie sich noch im Boot befinden – wenn die einzige Möglichkeit darin besteht, aus dem Rettungsboot zu springen –, werden kein gutes Ergebnis erzielen. Kunden, die den Rat ihres Beraters nicht befolgen und bei den ersten Anzeichen einer Katastrophe „aus dem Rettungsboot springen“, werden bei den nächsten Marktturbulenzen mit größerer Wahrscheinlichkeit unter großen Ängsten leiden.

Andererseits werden Kunden, die davon überzeugt werden können, den Sturm abzuwarten und erst dann zu handeln, wenn sie das Rettungsschiff erreicht haben, eine bessere Erinnerung an das Geschehen haben (und wahrscheinlich ein positiveres Endergebnis in Verbindung mit der Erfahrung); diese Kunden werden zukünftige Marktturbulenzen mit größerer Gelassenheit und viel weniger Abneigung überstehen.

Mit anderen Worten: Auch wenn es für die Kunden beängstigend sein mag, ihre Investitionen während turbulenter Marktschwankungen zu beobachten, wird ein Ausstieg während der schlimmsten Phase des Sturms wahrscheinlich zu einem sehr negativen Höhepunkt und Ende führen – denken Sie an das Bedauern, den Kummer oder die Scham, die der Kunde empfinden kann, wenn sich die Märkte schließlich erholen und er erkennt, was er durch den Verkauf während der schlimmsten Phase der Turbulenzen verloren hat. Und da viele Finanzplanungskunden dazu neigen, ihre Leistungen zu maximieren und nach den besten Ergebnissen zu streben, können sie sehr anfällig für diese Gefühle des Bedauerns sein.

Wenn Berater während der Marktturbulenzen panikerfüllte Kunden haben, ist es daher wichtig, sie nicht nur zu ermutigen, den Kurs beizubehalten, sondern auch Folgegespräche zu führen, um den Kunden dabei zu helfen, das negative Peak-Ereignis, an das sie sich in der Zukunft erinnern werden, von dem Endereignis zu trennen, das sie letztendlich mit dem Ende der turbulenten Zeit in Verbindung bringen werden.

Indem man die Kunden davon überzeugt, mit ihren Portfolio-Entscheidungen zu warten, bis sich der Markt beruhigt hat, können sie Entscheidungen, die sie noch in Bezug auf ihr Portfolio treffen wollen, mit einem geringerem Risiko, dass sie ihre Entscheidung bereuen, treffen. Doch meistens sagen sie, dass es ihnen gut geht, sobald die Turbulenzen vorüber sind, und sehnen sich nicht mehr nach überstürzten Veränderungen, die sie einst für so wichtig hielten.

Anwendung der Peak-End-Regel bei Kunden, die von den Ergebnissen des erwarteten Nutzens gelähmt sein können

Die Peak-End-Regel kann auch von Beratern genutzt werden, die mit ihren Kunden in eine Sackgasse geraten sind. Ein Kunde, der nicht anders kann, als seinen erwachsenen Kindern Geld zu schenken, möchte beispielsweise nicht, dass man ihm sagt, er solle damit aufhören, und diese Gespräche verlaufen oft nicht gut. Für die Eltern wird es schmerzhaft sein, ihren Kindern nichts mehr zu geben, und es ist besorgniserregend, wie sich dies auf ihre Beziehung zu ihren Kindern auswirken wird. Auch den Kindern kann es schwer fallen, sich auf ein geringeres Einkommen einzustellen, und sie fühlen sich möglicherweise nicht unterstützt und sind sogar verärgert über den Wegfall des zusätzlichen Einkommens. Dennoch ist es nicht nachhaltig, so weiterzumachen – die Eltern haben nicht wirklich die Mittel, um die zusätzliche Unterstützung aufrechtzuerhalten, und das Geben gefährdet nur ihre Ruhestandsziele.

Auch wenn die Kunden die Bedeutung der notwendigen Veränderungen verstehen und sogar dem Argument der Veränderung zustimmen, sind sie vielleicht nicht in der Lage, die Veränderung tatsächlich vorzunehmen, weil sie Angst vor den möglichen Folgen ihres Handelns haben (dies ist ein Beispiel dafür, wie der erwartete Nutzen nicht ausreicht, um uns bei wichtigen Entscheidungen zu helfen!)

Auch wenn dies für Finanzberater sehr frustrierend sein kann, sollte man nicht aufgeben und versuchen, dem Kunden bei der Umsetzung seiner Pläne zu helfen. Stattdessen kann ein Gespräch über den Höhepunkt und das Ende eines Ereignisses, das ein Kunde mit einer Erfahrung verbindet, die nichts mit seinem Finanzplan zu tun hat, ein guter Weg sein, um dem Kunden zu helfen, seine Blockade zu lösen.

Beginnen Sie damit, den Kunden zu bitten, eine Situation zu beschreiben, in der er ein schwieriges oder unangenehmes emotionales Gespräch führen musste, das positiv endete. Sprechen Sie mit ihm darüber, was funktioniert hat, was nicht, und wie die Dinge jetzt sind. Fragen Sie dann, ob er sich vorstellen könnte, das, was funktioniert hat oder was er aus dieser früheren Erfahrung gelernt hat, auf die aktuelle Situation anzuwenden.

Ziel ist es, dem Kunden zu zeigen, wie die Peak-End-Regel zusammen mit dem erinnerten Nutzen verwendet wurde, um eine praktikable Strategie zur Lösung eines schwierigen Problems zu finden, und dass er den gleichen Prozess bei seiner aktuellen Herausforderung anwenden kann, anstatt sich unrealistische Ergebnisse vorzustellen, die durch den erwarteten Nutzen hervorgerufen werden und nur zu Angst und Schrecken führen könnten.

Betrachten wir das folgende Gespräch, in dem ein Berater einem Kunden dabei hilft, von der erwarteten Nutzung auf die erinnerte Nutzung umzustellen:

Kunde: Ich kann einfach nicht aufhören, meinem Sohn Geld zu geben. Ich fühle mich wirklich mies, aber ich könnte mir vorstellen, dass es noch viel schlimmer wird, wenn mein Sohn mich einfach hasst oder ablehnt, sobald das Geld fehlt.

(Der Kunde lässt sich bei der Entscheidung, die er hier treffen muss, vom erwarteten Nutzen beeinflussen).

Berater: Ich verstehe Sie, das ist eine wirklich beängstigende Vorstellung. Wenn ich könnte, würde ich Sie bitten, mir ein anderes Mal zu beschreiben, wie Sie ein sehr beängstigendes, emotionales Gespräch mit jemandem geführt haben, das trotzdem gut ausgegangen ist.

Kunde: Hmmm. Nun, ich hatte ein ähnliches Problem mit meiner Schwester. Ich habe ihr früher sehr viel geholfen, und als unser Sohn geboren wurde, musste ich ihr sagen, dass ich ihr nicht mehr helfen konnte.

Berater: Erzählen Sie mir mehr darüber, wie das Gespräch verlief – wie haben Sie es angesprochen, was haben Sie gesagt, was hat sie gesagt …?

(Der Kunde schildert das Telefonat mit seiner Schwester im Detail).

Berater: Danke, dass Sie das für mich noch einmal durchleben. Sagen Sie mir – rückblickend, was würden Sie sagen, hat bei diesem Gespräch funktioniert?

Kunde: Ich denke, ein wichtiger Faktor war, dass ich erstens ehrlich war und zweitens in der Lage war, zu erklären, warum ich so sehr von dem überzeugt war, was ich stattdessen tun musste. Selbst wenn ich sie verletzte, vertraute ich darauf, dass sie diese beiden Dinge schließlich verstehen würde.

Berater: Großartig, das sind großartige Erkenntnisse. Nun möchte ich Sie Folgendes fragen: Könnten Sie sich vorstellen, etwas von dem, was Sie bei dem Gespräch mit Ihrer Schwester empfunden haben, in ein mögliches Gespräch mit Ihrem Sohn einzubringen und das gleiche positive Ergebnis zu erzielen?

(Der Berater hilft dem Kunden, mit Hilfe des erinnerten Nutzens eine vernünftige Entscheidung zu treffen.)

Im obigen Beispiel beginnt der Kunde damit, dass er sich vorstellt, dass sein Kind nachtragend sein wird, wenn er seine Unterstützung einstellt (hier prägt der erwartete Nutzen seine Erwartung an die Zukunft und beeinflusst sein Fähigkeit, die notwendige Entscheidung zu treffen). Der Berater bittet den Kunden, sich eine andere schwierige Situation vor Augen zu führen, die jedoch gut ausgegangen ist. Auf diese Weise wird die Denkweise des Kunden durch den erwarteten Nutzen dahingehend verändert, dass er akzeptiert, dass ein besseres Ergebnis möglich ist.

Die Erkenntnis, dass das schwierige Ergebnis der Einstellung der Unterstützung für die Kinder des Kunden – das negative Peak-Ereignis – tatsächlich positiv enden kann (z. B. könnte das Kind des Kunden seine finanziellen Zwänge verstehen und ihn ermutigen, die Unterstützung einzustellen), kann dem Kunden helfen zu akzeptieren, dass seine Entscheidung nicht notwendigerweise zu einem negativen Ergebnis führt. Auch wenn sich das Peak-Ereignis sehr unangenehm anfühlt, bedeutet dies nicht, dass es das Endereignis der Gesamterfahrung bestimmen wird.

Durch die Nutzung der eigenen Erfahrungen des Kunden und die Erschließung positiverer Peak-End-Situationen kann der Kunde tatsächlich mehr als nur die Angst oder den Schmerz in Betracht ziehen, die durch den erwarteten Nutzen als einzig mögliche Ergebnisse vorstellbar erschienen.

Wie „erinnerter Nutzen“ den Kunden helfen kann, realistische Ziele zu setzen

Wenn beispielsweise ein Kunde, der noch nie Zeit zum Reisen hatte, glaubt, dass er im Ruhestand jeden Sommer drei Monate in Europa verbringen möchte, kann es für ihn hilfreich sein, zu testen, wie er sich bei einer einmaligen Erfahrung fühlen würde, um zu sehen, ob er einen so langen Urlaub überhaupt genießen würde, bevor er ihn als (hohen!) laufenden Budgetposten in seinen Ruhestandsplan aufnimmt.

Denn woher soll der Kunde wissen, ob ihm das wirklich Spaß macht, wenn er noch nie zuvor über einen so langen Zeitraum verreist ist? Vielleicht hat er ihr Ziel aufgrund eines zweiwöchigen Rom-Urlaubs gewählt, den er während seiner Schulzeit gemacht hat. Auch wenn er diese Erfahrung genossen hat, ist das nicht genug Information, um definitiv zu sagen, ob er als Erwachsener im Ruhestand einen jährlichen dreimonatigen Urlaub genießen wird. Der Urlaub in Rom fand in einem ganz anderen Kontext statt und ist höchstwahrscheinlich keine gute Grundlage, um langfristige Ziele für den Ruhestand festzulegen.

Daher kann der Berater seinem Kunden vorschlagen, einen wissenschaftlicheren Ansatz zu wählen. Durch die Schaffung von Erfahrungen, die die Entscheidungsfindung mit Hilfe des erinnerten Nutzens erleichtern, wird der Kunde besser in die Lage versetzt, geeignete Ziele zu identifizieren, die er mit größerer Wahrscheinlichkeit als befriedigend empfinden wird.

In dem Beispiel des Kunden, der einen dreimonatigen Urlaub in Europa während des Ruhestands plant, kann der Berater vorschlagen, dass er in den nächsten drei Jahren jeweils einen Urlaub von unterschiedlicher Länge macht, vielleicht einen von drei Monaten, einen von einem Monat und einen von zwei Wochen. Jedes Jahr nach diesen „Probe“-Urlauben kann der Berater den Kunden bitten, seine Erfahrungen zu beschreiben. Dann, nach dem dritten Jahr, kann der Berater mit dem Kunden seine Notizen über die Gefühle des Kunden im Rückblick auf alle drei Erfahrungen überprüfen. Berater und Kunde können nun besprechen, welches Erlebnis dem Kunden am besten gefallen hat.

Letztendlich ist es für einen Kunden, der sich an konkrete Erfahrungen erinnern kann, viel wahrscheinlicher, realistische – und zufriedenstellende – Ziele zu finden, als wenn er nur errät, was ihm gefallen könnte. Und Finanzberater können die über den erinnerten Nutzen der Peak-End-Regel angebotenen Tools nutzen, um ihre Kunden dabei zu unterstützen, die Ziele zu identifizieren und zu planen, die sie wirklich glücklich machen!

---

Über die Autorin:

MEGHAAN R. LURT ist Senior Research Associate bei
Kitces.com. Neben ihrer Arbeit an der Website unterrichtet
Meghaan am University of Maryland University College im
Rahmen ihres CFP-Programms. Meghaan hat ihren Doktortitel
in persönlicher Finanzplanung an der Kansas State
University erworben. Meghaan ist außerdem die derzeitige
Präsidentin der Financial Therapy Association.

---

Dies ist ein Artikel aus unserem FINANCIAL PLANNING Magazin. Hier geht es zu der aktuellen Ausgabe: